Procesos y KPIs inmobiliarios

El primer objetivo de una empresa—y de cualquier agencia inmobiliaria por tanto— es su propia supervivencia. La supervivencia está íntimamente unida a la generación de beneficios, y éstos a las ventas generadas y los costes soportados.

Ventas y costes en la actividad inmobiliaria dependen de múltiples factores, muchos ya tratados en este y otros foros: motivación y capacitación de los equipos, inversión en acciones de marketing y prospección, calidad de las captaciones, fidelización de clientes, seguimiento de postventa, etcétera. De entre todos ellos hay, a mi entender, uno del que no se habla lo suficiente: Procesos y KPIs.

 

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí para —utilizando recursos de la empresa— conseguir un objetivo preestablecido. Los recursos son, por lo general: personas, herramientas y materiales.

Los procesos en las agencias inmobiliarias son importantes porque establecen una manera precisa y documentada de cómo ejecutar componentes del servicio; la única manera que tiene la empresa de diseñar, desplegar, estandarizar y monitorizar la experiencia de consumo del usuario.

 

Un KPI (Key Performance Indicator) o medidor de desempeño es una medida del nivel de desempeño de un proceso. Un KPI se expresa en forma de porcentaje. Este porcentaje refiere al grado de cumplimiento del objetivo del proceso.

 

Un ejemplo para relacionar estos conceptos sería: La agencia Monapart Barcelona se ha propuesto recibir en 2016 veinticuatro leads de vendedores provenientes de recomendaciones de antiguos clientes satisfechos. Para ello ha diseñado un proceso llamado “Postventa a clientes vendedores” cuyo KPI es “Clientes prescritos”.

Esto significa que mediante la monitorización periódica del KPI, la agencia puede saber cuán cerca o lejos se encuentra de la consecución de su objetivo (24 leads por prescripción) y por tanto, en qué medida el proceso “Postventa a clientes vendedores” está funcionando.

Si el KPI ofreciera resultados por debajo de un umbral preestablecido —menos del 80%, por ejemplo— la dirección de la agencia deberá identificar si la causa es que el proceso es inadecuado para el objetivo previsto, si su responsable en la ejecución no lo está aplicando de forma consistente o si hay un problema de calidad de servicio (¡que debería tener su propio proceso y su KPI correspondiente!) que hace que los antiguos clientes de Monapart Barcelona no sean proclives a recomendar sus servicios.

 

¿Por qué los procesos son tan importantes para las agencias inmobiliarias?

La principal razón es porque las agencias inmobiliarias vendemos servicios. Un servicio es un conjunto organizado de actividades que buscan satisfacer las necesidades de un cliente, y un “conjunto organizado de actividades”, si recordáis, configuran un proceso… Así que si me permitís una simplificación, cualquier servicio es, sobretodo, proceso.

Un buen marketing, un buen equipo o unos buenos materiales de venta perderán todo su potencial si llegado el momento de la verdad, en todos y cada uno de los puntos de contacto de la agencia con el usuario, no existe un proceso aplicable que identifique claramente qué hacer, cómo, cuándo, dónde y con qué hacerlo. Porque si eso ocurre, se estará confiando la ejecución de TODO el servicio a la improvisación y al criterio —acertado o no— del personal de la agencia.

 

Por otra parte, la experiencia de usuario —y estos es así para productos y servicios—es una palanca fundamental de diferenciación, y su optimización es hoy una prioridad para las empresas que quieren despuntar. ¿Es necesario aclarar que los procesos son una parte importantísima de la experiencia de consumo? ¿Es necesario sugerir que rediseñar los procesos puede suponer para una agencia inmobiliaria un cambio sustancial en la percepción de valor percibido por parte de sus clientes?

Dejo para otro post entrar más en detalle entre sobre qué procesos y KPIs son los mínimos que debería identificar y disponer toda agencia, cómo alinearlos con la estrategia general de la agencia, quién debería ser su propìetario (propietario de proceso), cada cuánto debería monitorizarse cada KPI, cómo incentivar su cumplimiento… Otro día.

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3 comments for “Procesos y KPIs inmobiliarios

  1. Cesar Villasante
    29 marzo 2016 at 16:33

    En las empresas de servicios resulta complejo establecer procesos, a diferencia de las fábricas y sus inevitables cadenas de montaje.
    Como se trata con personas, cada una de ellas con formas de ser, intereses, miedos y deseos diferentes, parece inviable establecer una secuencia de tareas y su correspondiente medición de consecución de objetivos.
    Pero coincido con la necesidad de planificar esas actividades, cada una con las respuestas a qué,cómo, cuando, quien, con qué.

  2. 29 marzo 2016 at 20:53

    Coincido casi plenamente con el planteamiento de José Luis. La falta de procedimientos y sistemas es un area clara de mejora y un reto para nuestro sector.

    Cesar, no es imposible hacer presupuestos ni establecer procesos, lo que es imposible o seria sospechoso es que se cumplieran a rajatabla. Eso no quita su utilidad que no es otra que analizar cuánto nos apartamos de nuestros objetivos y abrir la puerta a aprender el porqué.
    Podemos programar nuestras acciones pero no podemos predecir sus resultados. Si acaso podemos estimarlos en base a unos factores de conversión estadisticos. Cuando esos factores fallan es porque la realidad no es como pensábamos, lo que nos permite conocer mejor la realidad, mejorar nuestros factores de conversion, afinar nuestros planes de negocio.

    Si queremos ganar 100 tenemos que vender 8 unidades, de acuerdo con unos factores estadísticos que son nuestros honorarios medios y el precio medio de venta. Para vender 8 unidades tenemos que tener 12 captaciones en exclusiva teniendo en cuenta que vendemos un 75% de lo que captamos (todas las cifras son ficticias desde luego). Para captar 12 exclusivas tenemos que hacer 5 visitas de captación a la semana. ¿De dónde vendrán los contactos (leads?) necesarios para poder llegar a hacer esas 5 visitas semanales? Sabemos cuáles son las fuentes de nuestro negocio: un 35% de nuestras ventas provienen de recomendaciones… Un 28% provienen de nuestros planes de farming geográfico… un 10% vienen de internet… Pero para conseguir una visita de captación de internet necesito 20 contactos y su ratio de conversion de visita en captación es 1 de cada 3, mientras que el ratio de conversión de recomendado en visita es de 4 de cada 5, y el ratio de conversion de visita en captación es de 2 de cada 3.

    Para mi, todos estos son los índices claves del funcionamiento de mi negocio. Si mi ratio de conversión de contactos en encargos en exclusiva es demasiado alto quizás es que estoy mejorando, pero si se combina con un ratio bajo de conversión en ventas a lo mejor es que estoy aceptando precios demasiado altos… Pero si mi ratio de conversión de contactos en encargos de venta es demasiado bajo a lo mejor necesito un curso de formación. Y si lo hago y sube el ratio ya se lo que tengo que hacer en el futuro: ¿hacer más cursos de ese instructor?

    Pero ojo: todos esos ratios corresponden a distintos “departamentos”. No confundamos lo que es el marketing, con lo que es la venta, o con lo que es la producción, o la planificación y control. El marketing lo hacemos a veces con desconocidos y a veces con conocidos, y su finalidad es la de atraer contactos (leads?). El “departamento de ventas” convierte el contacto en cliente, convenciendo de la bondad de nuestros servicios y negociando las condiciones (exclusiva, plazo, honorarios, precio…). El “departamento de producción” o “departamento de servicios” es el que presta el servicio al cliente comprador o vendedor… Una vez terminado el proceso de la venta, el cliente pasa al “departamento de marketing” para que mantenga el contacto y consiga recomendaciones de nuevos clientes…

    Los procesos que se relacionan con la “experiencia cliente” son los del “departamento de producción o servicios”. Los departamentos de marketing y de ventas han de tener sus procedimientos. Y el departamento de planificación es el que ha de marcar objetivos, medir resultados, analizar los ratios de conversión, corregir el tiro… Todos estos procedimientos e indicadores clave de gestión son lo que llamaríamos el “manual de procedimientos” de nuestra empresa.

    Esto de la creación de procedimientos es un tema que me preocupa especialmente y que precisamente ayer hablaba con Vicente Beltrán para pedirle que prepare un webinar CRS para mayo, un artículo para la revista de junio, y una sesión para Inmociónate en Sitges el 17 y 18 de junio, como complemento a lo que enseñamos en los Módulos REAP de CRS A (departamento de planificación) en el B (Departamento de Marketing) en el C (Departamento de Ventas), y D (Departamento de Producción/Servicios). Un gran reto que coincido con Jose Luis en que es uno de los más importantes que tenemos los inmobiliarios en general, y en España en particular.

    Uf, perdón por la extensión y gracias Jose Luis por el estímulo.

  3. 30 marzo 2016 at 12:17

    Hola Fernando,

    Gracias por la ampliación, los detalles y otros temas tangenciales (o no tanto) que has sacado a relucir (departamentalización funcional de las agencias, por ejemplo). Todo es relevante para el tema que nos ocupa.

    Un abrazo.

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